Afgelopen weekend ontving ik een e-mail van een collega. Dat wil zeggen een collega uit het vak. Het betreft een Contact Center Manager, zoals er velen zijn, die op een of andere manier voelt dat de wereld om hem heen aan het veranderen is, maar dat nog niet terugziet in de manier waarop er in zijn organisatie gedacht wordt over klantcontact en Customer Service.
Ik heb direct toestemming voor het publiceren van de e-mail gevraagd, omdat ik weet dat zijn ervaringen, gedachten en worstelingen breed worden gedeeld, maar niet de indruk heb ze ook breed worden besproken. Genoeg gezegd. De brief, die ik bijna integraal publiceer, spreekt voor zich. Sommige delen heb ik, op eigen initiatief, benadrukt.
Hallo Wim,
Tot 1 oktober jl was ik werkzaam voor een grote financiële dienstverlener als Customer Contact Center Manager. Mijn ervaring binnen deze financiële dienstverlener en de ervaringen die ik nu op doe in de gesprekken die ik met verschillende organisaties voer, is dat deze organisaties vooral bezig zijn met het sturen op de output (resultaten) kant en zich veel minder of helemaal niet, bezighouden met hoe deze resultaten tot stand zijn gekomen, de kwalitatieve, inputgerichte kant.
Je ziet binnen dergelijke organisaties dat zij de overwinning claimen bij goede resultaten maar niet of nauwelijks een idee hebben wat de toegevoegde waarde is geweest van het management of de individuele medewerker. Laat staan dat er een besef is hoe ze deze kunnen beïnvloeden om het jaar daarop weer goede resultaten te boeken. Als de resultaten niet goed zijn dan is de bijna natuurlijke reactie om nog korter aan te gaan sturen en harder naar beneden te gaan drukken. Kortom in mijn beleving enorm korte termijn georiënteerd.
Daarbij zie ik dat veel organisaties vooral willen scoren met state of the art WFM, HR of Kennismanagement systemen of een COPC of ECCS certificering. Maar hoor ik weinig over organisaties die trots zijn dat zij excelleren in de dialoog tussen klant en medewerker en hun organisatie daar omheen hebben gebouwd daarmee de keuze gemaakt hebbende om de klant echt centraal te stellen. De state of the art systemen of certificering zou een resultante moeten cq kunnen zijn van deze keuze en niet andersom.
In mijn visie moet je als organisatie willen uitblinken/excelleren in de interactie/ontmoeting tussen medewerker en klant en je organisatie daarom heen bouwen. Ik ben van mening dat je op deze wijze succesvol zult zijn op de langere termijn en zal leiden tot duurzame groei. Persoonlijk geloof ik er daarom in dat het zwaartepunt van de aansturing zou moeten liggen op de kwalitatieve, inputgerichte kant. Met het geloof dat als je stuurt op passie, drijfveren, vaardigheden en competenties daarbij de medewerker vertrouwen, verantwoordelijkheid en vrijheid geeft, de resultaten voor de langere termijn dus duurzamer zullen zijn.
Medewerkers worden over het algemeen als infantiel behandeld terwijl ze in hun privéleven grote verantwoordelijkheden hebben en belangrijke beslissingen nemen. Als je als organisatie het speelveld en de richting bepaalt waarin kosten, kwaliteit, medewerker/klanttevredenheid en eventueel commercie als belangrijkste drivers worden gezien waarom dan niet aan de medewerkers zelf vragen wat zij nodig hebben om op deze drivers een maximale bijdrage te leveren?
De resultaten, het woord zegt het al, moeten voortvloeien uit de inspanningen die je als organisatie/management levert om de medewerkers in staat te stellen te excelleren op deze drivers en in de dialoog met de klant. De resultaten moeten dan gezien worden als een indicator of je de juiste inspanningen hebt geleverd en of deze tot groei hebben geleid.
Alhoewel mijn visie op aansturing vooral gebaseerd is op logica en laat ik het noemen, gezond verstand, heb ik moeite om organisaties hiervan echt te overtuigen. [..]
Mijn vraag aan jou is dan ook of jij mij kan helpen aan literatuur die mij helpt om bovenstaande te toetsen en te onderbouwen. Daarnaast ben ik sowieso nieuwsgierig wat je überhaupt van mijn visie vindt dus als je de tijd vindt om daar ook feedback op te geven dan zou ik dat enorm waarderen.
Ik hoor graag van je.
Ik heb mijn feedback en enkele literatuursuggesties gegeven. Ik zal deze later deze week ook publiceren, maar laat eerst het woord graag over aan jou. Herken jij (je in) het bovenstaande? Heb je tips/suggesties uit je eigen ervaring, die deze en andere professionals in klantcontact kunnen helpen? De commentaar-sectie is yours!
Wim Rampen
w.rampen@coniche.nl
p.s. Op verzoek, en na goedkeuring door de schrijver van de e-mail, kan ik zijn naam en contactgegevens toesturen.
29 Responses to E-mail van een Contact Center Manager
Leave a Reply
Download e-book
klik op het plaatje en de pdf download automatisch
De visie die hier geschetst wordt is helder, herkenbaar en overtuigend voor wie er al in geloofd. Daar reken ik ook mezelf toe.
De kunst zal zijn om de non-believers mee te nemen in die visie. En dan komt er een flinke portie veranderkunst om de hoek. Gelukkig zijn daar dezelfde elementen van doorslaggevend belang. Passie, drijfveren vaardigheden en competenties. Dus als je daarop al stuurt moet het je ook kunnen lukken om draagvlak te creeeren voor deze visie.
Probeer echter eerst non-believers te begrijpen voordat je probeert begrepen te worden. Alleen als je een grondig begrip hebt van de denkwereld, de passie en drijfveren van je ‘tegenstanders’ kun je met ze in dialoog komen over jouw visie. En hen laten zien wat voor hen de voordelen zijn van een andere manier van sturen.
Gelukkig zijn er ook organisaties die het wel begrepen hebben, die scoren dan ook hoog in klant-onderzoeken en medewerker-onderzoeken, maar het echt goede nieuws is dat ze het ook bedrijfseconomisch vaak beter doen dan hun concurrenten met een meer traditionele aansturing.
Tenslotte ben ik er van overtuigd dat operational excellence en customer excellence in elkaars verlengde liggen. Als je de totale klantketen bekijkt en zoveel mogelijk in het kcc kunt oplossen schiet de klantbeleving omhoog en de kosten naar beneden.
Veel succes
Hallo Richard, je was de 1ste die op mijn post reageerde. Dank daarvoor! Jouw tip om de non-believers beter te begrijpen neem ik zeker ter harte. Als je zo sterk ergens in gelooft, zoals ik doe, dan wil ik daar wel eens aan voorbij gaan.
Een “prachtig” en herkenbaar verhaal. Tools en managementsystemen worden nog te vaak verheven tot doel i.p.v. als middel te fungeren.
Veel werkgevers sturen door zo te handelen hun medewerkers aan op ontevredenheid, conflicten of burnout.
Binnen organisaties die integraal of holistisch handelen en lange-termijnvisie hebben ontstaat in- en extern, waardering, vertrouwen en communicatie over en weer. Dit geeft doorgaans een betere klantrelatie en positiever bedrijfsresultaat. Voor beursgenoteerde bedrijven zal dit wellicht een lastig haalbare kaart zijn.
Het is net als met het topje van de ijsberg dat altijd wordt bewonderd terwijl dat topje gedragen wordt door het overgrote deel van die ijsberg dat niet zichtbaar is……
Een mooi boek is in dit kader “African Tribal Leadership. Van dialoog tot besluit – voor managers” van Willem H.J. de Liefde (geb. 1941).
Hij heeft, na zijn loopbaan als stuurman in de grote handelsvaart en officier bij de Koninklijke Marine, wereldwijd diverse directieposities vervuld bij multinationals en is gespecialiseerd in veranderingsmanagement en inspireren van medewerkers. Hij is nu directeur van The Kgotla Company Johannesburg, Zuid-Afrika.
Het westerse denken wordt aangestuurd door “ik denk dus ik besta” en het Afrikaanse denken door “ik ben omdat wij bestaan”. Leiders en groepsleden, maken hun ego ondergeschikt aan de gezamenlijke belangen van de groep om op die wijze als groep succesvol te kunnen overleven.
De gevolgen van dat westerse denken zien we op dit moment overal om ons heen. Naar mijn idee kunnen niet alleen (top)managers maar zeker ook de huidige (internationale) politici hier iets van leren.
Met hartelijke groet,
Kees Kamsteeg
Hallo Kees, bedankt voor jouw tip. Ik ben zeker van plan om het boek te gaan lezen. Gezien mijn liefde voor Afrika spreekt het boek mij sowieso aan maar vooral ook het Afrikaanse denken over leiders en hun ego’s.
Zeer herkenbare mail van mister x. Ik onderschrijf zijn visie volkomen. Als relatiebeheerder ben ik regelmatig in de spagaat gekomen waar aan de andere kant gestuurd werd op sales resultaten en new business. Bestaande klanten en gedegen relatiebeheer waren ongeschikt aan resultaten. Resultaten zijn in mijn optiek een gevolg van de weg er naartoe en op dit laatste zou men zich moeten focussen. Echter, en ik ben bang dat dit de komende jaren alleen maar lastiger gaat worden, telt steeds meer korte termijn politiek en quick wins. Hiermee komt een lange termijn visie en strategie steeds meer onder druk.
Richard ‘Covey’
heeft wel een mooi punt hierboven om hoe de uitdaging aan te gaan non-believers mee te krijgen. Ik ben bang dat dit lastig zo niet onmogelijk is op het niveau van visie en strategie. Dit zit ingebakken bij mensen denk ik. Wat dat betreft veranderen managers, directies, CEO, politici etc. maar moeilijk.
De enige manier is om zoals mister x ook aangeeft, te proberen je eigen kwalitatieve visie ook zwaar cijfermatig te onderbouwen zodat je hiermee de click maakt met de cijfer- en resultaatgedreven collega’s. Een kwalitatief verhaal vindt iedereen altijd prachtig en waar, alleen men acteert (of wordt aangestuurd) op basis van cijfers. De weg er naartoe houdt vaak nog wel stand in goede tijden, maar sinds de crisis niet meer en moet je maar zelf zien hoe je de resultaten gaat behalen.
Als ik mister x was zou ik echt op zoek gaan naar de bedrijven die aansluiten bij jouw visie. Het is goed zoeken, maar ze zijn er echt nog wel.
Kwaliteit duurt het langst!
Hallo Frank,
Idealist als ik ben, hoop ik ook dat de crisis en de politieke besluiteloosheid, zullen leiden tot andere inzichten. Een mooie spreuk in deze vind ik “als je blijft doen wat je altijd gedaan hebt, zul je ook krijgen wat je altijd gekregen hebt”. Dit geldt natuurlijk voor mijn eigen benadering van hoe ik beleidsmakers kan overtuigen van mijn visie maar ik hoop dat beleidsmakers dit ook tegen hun eigen organisatie aanhouden en de wijze waarop deze wordt aangestuurd.
Goed dat dit hier aan de orde wordt gesteld.
De mail klinkt als een herkenbare hartenkreet: teveel organisaties zien rapporten en cijfers nog als ‘de waarheid’, in plaats van een ‘reden om vragen te stellen’, alhoewel ik daar nu ook wel organisaties zie die dit wel ter harte nemen.
Echter, ik kom ook nogal wat organisaties tegen die zeggen dat ze hun klanten echt begrijpen waarbij ik dan de vraag stel: en hoe weet je dat dan? Nog teveel is dit dan gebaseerd op onderbuikgevoel. Ik zou willen pleiten voor ‘resultaten’ niet alleen te definieren in harde financiele kengetallen, maar ook in weergaves/’peilstokken’ van ‘zachtere’, emotionelere criteria waarvan ‘mr x’ er al een aantal weergeeft.
Een van de uitdagingen van de verantwoordelijke voor Klantcontact is volgens mij om die brug te slaan tussen kwalitatieve zaken aan de ene kant en aan de andere kant de harde – zoals Kees Kamsteeg hierboven ook aangeeft – vaak door de beurs opgelegde cijfermatige eisen. En dat is voor mij een van de zaken die ons vak zo leuk maakt.
Tijdens het voorbereiden van mijn colleges Services Marketing heb ik veel literatuur doorgenomen en ben toen ook tegen bovenstaande site aangelopen.
http://www.squarewheels.com/scottswriting/empower.html
Ik denk dat dit ook de kern is van het probleem wat eerder wordt geschetst. Organisaties werken het liefst met instrumenten die makkelijk meetbaar zijn. Accountingachtige zaken als winst, aantal gesprekken en dergelijk zijn makkelijk te meten en toe te wijzen aan 1 specifiek persoon en kunnen daar dus ook op worden afgerekend. Een medewerker weet dit en zal zijn gedrag hier op af gaan stemmen. Als ik wordt beoordeeld op het aantal gesprekken per uur of aantal nieuwe klanten dan zorg ik dat ik daar op ga scoren. De vraag is echter of de medewerker hier blij van wordt, de klant idemdito en op de lange termijn de organisatie denk ik ook niet. Want kijkend naar de service profit chain zal een mederwerker tevreden moeten zijn, wat zal resulteren in een tevreden klant en dan uiteindelijk meer winst. Het is echter dat dit laatste moeilijk is te bewijzen en de organisatie vaak terug valt op accountingachtige evaluatie principes die dan wel makkelijk te meten zijn maar eigenlijk niet relevant zijn. Het is namelijk de klant zijn verwachtingen proberen te overtreffen, waardoor hij niet alleen tevreden zal zijn, maar ook nog eens positief over jou organisatie gaat communiceren. Voor dienstverlenende organisaties is dit laatste namelijk de key voor lange termijn succes. Aangezien alles begint bij de medewerkers die contact hebben met de klant is het vaak goed om ze wat meer vrijdheid (empowerment) te geven om aan de wensen van de klant te kunnen voldoen. Maar zeker medewerkers in dit soort functies relaliseren zich vaak ook niet hoe belangrijk hun rol is in dit hele verhaal. Balie personeel of telefonistes zijn vaak laag opgeleid vinden zichzelf niet slim en zien dan zeker niet in dat zij juist vaak de key zijn van het succes van een organisatie omdat zij vaak het enige contact zijn met de organisatie en de tevredenheid vaak door dit soort contact wordt bepaald. Ik heb nu diverse keren bij organisaties sessies gehouden voor het personeel om hun rol in het geheel te laten zien en wat hun impact kan zijn in het succes van de organisatie. Het is telkens weer verbijsterend om te zien wat voor reacties ik krijg. Maar de meest voorkomende is dat ze altijd denken dat ze niet zo belangrijk zijn, want ze doen onbelangrijk werk voor hun gevoel. Nee dus vaak zijn zij de echter drijvers achter het succes van een onderneming. Zorg er dus voor dat je de juiste mensen aanneemt want daar begint de ellende. Ook organisaties denken vaak dat dit soort functies niet van belang zijn en nemen dan ook maar iedere malloot aan. Nee niet doen want niet iedereen is geschikt voor dit soort functies. Maar zolang de organisatie deze functies niet genoeg waardeert zal ook dit laatste niet heel belangrijk worden gevonden. Er zijn met name veel papers over de service profit chain (Reichfeld and Sasser) en empowerment die proberen bovenstaande inzichtelijk te maken.
Hallo Hans,
Zoals een aantal mensen zich herkennen in mijn oproep, zo herkenbaar vind ik ook jouw verhaal. In een tijd waarin je je als organisatie niet of nauwelijks meer kunt onderscheiden in je producten of productvoorwaarden (wat je vandaag als bedrijf introduceert, wordt bij wijze van spreken de dag erop al ook door je concurrent aangeboden maar net iets anders), wordt customer service steeds belangrijker voor je onderscheidend vermogen. Als organisaties dit zich nog meer gaan realiseren dan zal dit ook een effect hebben op de omgang met de medewerkers die hierin echt het verschil kunnen maken.
Ik geloof echt in empowerment. Maar dit werkt in mijn optiek alleen als men ook het oprechte vertrouwen heeft dat de medewerker met de geboden ruimte verantwoordelijk weet om te gaan. Maar door de vele KPI’s (resultaat en gedrag) en gespreksmodellen, daarmee het hoe, wat en wanneer bepalend, zal een medewerker zich niet empowered voelen.
Zoals jij zelf ook al aangeeft, is het toch op z’n minst vreemd te noemen dat we deze mensen onvoldoende vertrouwen om ze ruimte en verantwoordelijk te geven maar wel op een positie zetten waarin ze het visitekaartje van de organisatie zijn en een belangrijke factor zijn in het onderscheidend vermogen van de organisatie.
Zeer interessant en helder relaas over de kern van de uitdaging: hoe kan een ‘softe’ uitkomst als hogere klantloyaliteit of klanttevredenheid worden vertaald als ‘hard’ cijfermatig bedrijfsresultaat?
In dat kader ben ik voornemens om vanuit de organisatie waar ik voor werkzaam ben komend voorjaar een seminar te organiseren met als thema ‘Klanttevredenheid als leidende KPI’. KPI’s zijn immers het sleutelwoord van de contact center branche, maar zijn altijd gericht op harde, meetbare criteria die te vertalen zijn naar winst of verlies. In dat kader ben ik zeer nieuwsgierig of één van de lezers organisaties of bedrijven kan noemen die klanttevredenheid in hun contact center als enige / leidende KPI hanteren en traditionele zaken als gesprekstijd, calls per uur of conversie daaraan ondergeschikt maken. Ik zou vertegenwoordigers van zo’n organisatie of instelling graag de ervaringen met onze bezoekers willen laten delen. Wie kan me aan kandidaten helpen?
Wie geïnteresseerd is in het ontvangen van meer informatie of een uitnodiging, sta ik uiteraard ook graag te woord!
Hallo Jeroen,
Ik ben zeker geinteresseerd in zowel een uitnodiging als meer informatie. Wellicht zit er tussen de bedrijven die jij krijgt aangereikt mijn toekomstige werkgever
Het zijn allemaal herkenbare verhalen. Onlangs heb ik een boek geschreven Op weg naar het hart van de klant, 25 managers onthullen hun geheim. Ik heb 25 managers in de contactcenter branche geiniterviewd die op een of meer vlakken succesvol opereerden. Hoe kregen ze hun missie, visie en hart voor de klant gerealiseerd? Een ding kwam helder naar voren: dat kan je alleen realiseren als je als manager hoog genoeg in de organisatie zit om invloed uit te kunnen oefenen. Ik heb dan ook de metafoor gebruikt, van zeester (die niet beweegt en geen hart heeft) naar octopus, met 8 armen en 3 harten (een voor de medewerker, 1 voor de de organisatie en 1 voor de klant) overal in de organisatie zijn invloed uitoefent. Met als belangrijkste doel: de klant goed te helpen. En dat begint intern bij je medewerkers. Deze managers geven vele voorbeelden hoe zij hierin successen geboekt hebben, maar ook waar het mis ging. Boeken en YouTube fimpjes die hun geinspireerd hebben, zijn achterin het boek opgenomen, net als hun contact gegevens. Zodat de lezer contact kan opnemen met deze manager als hij meer wilt weten zodat wij van elkaar kunnen leren in de branche.
Meer informatie kan je vinden op de website http://www.vdb-bv.nl/ onder de tab ‘nieuw boek’. Een gratis download van de eerste 39 pagina’s van het 204 pagina’s tellende boek, is daar te verkrijgen.
Treffend verhaal en bijzonder dat dit ‘uit de mond’ van contact center manager komt. Meestal varen die inderdaad blind op cijfers. Strakkere targets: meer verkopen in kortere tijd is korte termijn denken. De klant laten uitpraten, goed luisteren en klanthistorie aandachtig doornemen leiden tot GOEDE resultaten, waar de medewerker EN de klant tevreden kunnen zijn. COPC- of welke certificering dan ook staat niet garant voor deze ‘zachte kwaliteit’. DAAR heb je goede managers/coaches voor nodig, die motiverend en met kennis hun mensen naar een hoger niveau tillen. AANDACHT is ook hier weer het belangrijkste sleutelwoord. Helaas zijn er tegenwoordig heel veel (team)managers die zich alleen met de tooltjes, excelsheets en andere ‘bewijzen’ van scores enkwaliteit bezighouden.
Oh ja, en wordt de afhandeltijd dan langer?! JA, dat zou best kunnen, maar het herhaalverkeer over verkeerde product, spijtoptanten etc. valt grotendeels weg; klachten dus. En DAAR verlies je dus ook de ontevreden klanten mee!!!!
Dat komt goed uit, want niet iedere medewerker kan (nog) met klachten omgaan.
Heel herkenbaar wat je schrijft over de (team) managers. Ik heb hier in mijn laatste functie ook mee te maken gehad. Dagenlang achter hun pc met scorelijstjes, eigen rapportages etc. Maar niet of nauwelijks bezig met in mijn beleving hun core business namelijk het ontwikkelen, coachen en begeleiden van hun medewerkers. Als reactie daarop ben ik met hun een drijfveren/loopbaanonderzoek begonnen. Doel van dit onderzoek was om te onderzoeken of er een match is tussen hun drijfveren cq loopbaanankers en de taken en verantwoordelijkheden die in hun functie worden gevraagd. Gelukkig hebben een aantal managers zichzelf gegund een nieuwe baan te zoeken waarin hun drijfveren wel werden gevoed en ze uiteindelijk ook veel gelukkiger zullen zijn. Maar als 1 van je belangrijkste drijfveren zekerheid is, wordt het lastiger om uit jezelf in beweging te komen. Zoals Hans ook al aangaf, zorg dat je de juiste medewerkers aanneemt en dus ook de juiste managers. De naam veranderen van manager in coach, zal waarschijnlijk ook ander publiek aantrekken.
Goed verhaal van Mr X. Herkenbaar en helaas maar al te waar.
Steeds meer organisatie zien in dat ze om echt succesvol te zijn de klant en zijn wensen/behoeftes centraal moet stellen. Dit resulteert in de introductie van KPI’s om klanttevredenheid etc. Vervolgens wordt van de medewerkers verwacht dat zij hier aan gaan werken door, bijvoorbeeld, echt in gesprek te gaan met de klant en scripts, procedures en dergelijke los laten. Ze moeten met de klant ingesprek gaan over motivatie en beleving; waarom vraagt hij wat hij vraagt en voelt hij zich hierbij. Dit zijn de dingen die je klanten van elkaar onderscheiden en uniek maken. Als je deze onderliggende zaken adresseert en daarop in speelt zal de klant zich echt begrepen en gewaardeerd voelen. Met alle positieve consequenties van dien voor de klantrelatie.
Op deze manier in contact treden met je klant vraagt veel van je medewerkers. Zij moeten ieder contact open en luisterend in gaan, dat is iets wat lef en vertrouwen vraagt. Het lef om door te vragen naar de vraag achter de vraag en beleving van de klant. Ook al weet je van te voren niet wat je tegen gaat komen. Voor dit lef heb je vertrouwen nodig, het vertrouwen in jezelf dat je dergelijk gesprek aankan en het vertrouwen van de organisatie dat je het goede doet.
Bij dit laatste gaat het vaak mis (in mijn ervaring). Het lef en vertrouwen wat we van onze medewerkers verwachten hebben we zelf niet. Aan de ene kant benadrukken we dat de ‘softe’ (lees moeilijk naar een individuele medewerker te herleiden) KPI’s zoals klanttevredenheid, NPS, CES het hoogste doel zijn. Terwijl we aan de andere kant de medewerkers dagelijks aansturen op de traditionele individuele KPI’s. Want eigenlijk vinden we dat nog steeds het makkelijkste, ze zijn goed meetbaar, naar het individu te herleiden en van oudsher weten we hoe we er op moeten sturen. Dit veroorzaakt een spagaat waar een gemiddelde medewerker niet uit komt. Met als resultaat dat de medewerker het zelfde doet wat de manager doet; zeggen dat de ‘softe’ KPI’s het hoogste doel zijn en intussen gewoon zorgen dat zijn harde KPI op orde zijn.
Wat je hierin perfect gedemonstreerd ziet worden is medewerkers het gedrag van managers zien als voorbeeld gedrag en dit gedrag zullen imiteren. Want blijkbaar is het gedrag dat de manager laat zien het gedrag dat je binnen de organisatie nodig hebt om succesvol te zijn. Dus als de medewerker succesvol wil zijn moet hij het gedrag van de manager laten zien.
Gelukkig ligt in deze constatering/hypothese ook direct de oplossing voor het probleem. Wil je een oprecht klantgerichte organisatie dan begint die met klantgerichte managers. Als wij onze medewerkers benaderen zoals wij willen dat zij de klant benaderen dan ben ik er van overtuigd dat ook dit gedrag gekopieerd zal worden.
Dit klinkt makkelijk maar is iets wat van ons als contact center managers het lef en vertrouwen vraagt om in gesprek te gaan met de medewerker. Om er maar een mooie kreet aan te hangen: ‘Klantgericht Leiderschap’
Beste mensen,
Er moet me wat van het hart. Als Contact Center Manager ben je verantwoordelijk voor het leveren van een bijdrage aan je werkgever. Daarvoor krijg je budget, mensen en technologie onder je beheer. Aan jou de taak om daarmee de KPI’s die ‘de organisatie’ vraagt vervolgens te leveren. Daar zijn nogal wat manieren voor, een aantal goeie wordt hiervoor beschreven.
Maar om ‘de organisatie’ de schuld te geven als de KPI’s niet gehaald worden is afschuiverij van verantwoordelijkheid. Als de KPI’s of andere eisen die gesteld worden bij voorbaat onhaalbaar leken, had je de baan (en het bijbehorende salaris)niet moeten accepteren.
Jouw mensen zijn in contact met de klanten. Moet ‘de organisatie’ jouw mensen vertellen hoe ze met die klanten moeten communiceren? Of ben je zelf verantwoordelijk voor de attitude, training, aannamebeleid en motiveren en corrigeren binnen je eigen contact center?
En als je inderdaad vindt dat er verkeerde KPI’s gevraagd worden, ga daarover de discussie dan aan.
Zolang je de slachtofferrol inneemt, blijf je dat ook. Neem verantwoordelijkheid (én de credits!) voor goede prestaties. Lever eerst wat de organisatie vraagt. Met succes krijg je autoriteit en invloed op het beleid.
Interessante discussie waar ik graag even mijn mening aan toe voeg! Volgens mij in dit verhaal een herkenbare spagaat tussen directie en contact center waar de manager wel inzichten heeft hoe het beter kan maar niet in staat is om de directie hiervan te overtuigen zodat er ook daadwerkelijk anders gestuurd en gekeken gaat worden.
Ik vind dat de contact center manager van vandaag de dag veel meer naar buiten toe zou moeten! Toon de rest van de organisatie aan waar de kracht van je team zit en wat een schat van informatie er zich binnen het contact center bevindt. Niet door af te geven op anderen in de organisatie die dit niet inzien maar door het tegendeel aan te tonen en met goede verbeter voorstellen te komen.
Het imago van het contactcenter, de medewerkers alsmede de vastgestelde KPI’s zijn heel goed te beïnvloeden vanuit een rol als manager, dus pak je kans!
Ik denk dat Esther is deze 1 van de belangrijkste zaken benoemd voor een cc manager : ben je in staat om jouw visie mbt jouw mensen en middelen en de meneer waarop Jin als cc manager jouw klanten wilt services over te brengen op jouw directie !? Kun je met jouw directie bakens zetten en verzetten zodat je ruimte krijgt om te bewijzen dat jouw mensen in staat zijn op klantvriendelijke wijze de organisatie targets te halen ?
Gelet op mijn veelvuldig gebruik van het woord “jouw” mag je concluderen dat ik er van overtuigd ben dat voor zo lang jij zelf in “wij en zij en hen” denkt je gedoemd bent te blijven handelen vanuit een (al eerder genoemde) slachtofferrol. Bepaal je eigen visie afgeleid van de organisatie doelstellingen en ga staan ! Doe, probeer uit en claim jouw plek ! Er zijn meer dan voldoende management modellen, methodes etc maar waar alles mee begint dat ben jij !
Herkenbare frustraties van Mr. X; ik heb zelf ook een verleden in en rondom de klantcontactomgeving van een grote financiële dienstverlener. Naar mijn idee is Mark Wiertsema’s reactie er één die richting de kern van het probleem wijst. Graag ventileer ik hier mijn, af en toe misschien wat ongenuanceerde, kijk op het verhaal.
Inhouse contactcenters zouden zich veel meer een facilitaire houding moeten aanmeten richting de rest van de organisatie, maar met name richting Marketing. Het is de Marketingafdeling die het ‘wat’ bepaalt, die de propositie ontwikkelt waar klantcontact een integraal deel van uitmaakt en die dus bepaalt wat er nodig is om waarde voor de klant en voor het bedrijf te creëren.
Zorg als manager dat je weet wat de bijdrage van jouw contactcenter aan de propositie(s) en dus aan jouw bedrijf is. Stel scherpe vragen als Marketing of Communicatie een flutbrief opstelt waarvan je weet dat er tig procent extra verkeer door binnen gaat komen – en zorg ook dat er een ‘aftekenproces’ is waardoor jij het laatste woord hebt op verzending van brieven of de start van campagnes.
Om een contactcenter daadwerkelijk waarde te laten bijdragen moeten contactcentermanagers zich meer gaan verdiepen in marketingtheorie. Andersom is het nog belangrijker dat de marketeers van jouw organisatie regelmatig met de poten in de klei gaan staan. Zet ze regelmatig neer in je contactcenter, met een headset en een busje deodorant.
Het resultaat is dan dat bij de ontwikkeling van acties en campagnes, er (meer) rekening wordt gehouden met de impact op het contactcenter. In dat proces kan de contactcentermanager de marketeer ook bevragen op de doelstellingen (conversie, of klanttevredenheid, of aanbevelingsintentie, of wat de marketeer maar belangrijk vindt) en vervolgens een KPI set ontwikkelen op basis waarvan hij/zij de medewerkers kan aansturen zodat er een bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen gerealiseerd wordt.
Ik deel de visie van Mr. X dat je als organisatie moet willen uitblinken in interactie niet zonder meer. Het gaat hier om een positioneringskeuze van je bedrijf. Je kunt ervoor kiezen uit te blinken op interactie, maar je kunt net zo goed bewust en onderbouwd ervoor kiezen dat niet te doen. In elk bedrijf is het zaak dat de marketeer een propositie bouwt die waarde creëert voor klant en bedrijf. Niet-beursgenoteerde bedrijven kunnen naar mijn idee zich het makkelijker veroorloven om (enkel) te excelleren in klantinteractie; bij beursgenoteerde bedrijven is die waarde natuurlijk onder de streep *kuch* aandeelhouderswaarde oftewel gewoon de harde euro’s, al krijgen drivers als loyaliteit en tevredenheid steeds vaker een plekje naast de euro’s op de target sheets van de gehele organisatie, top to bottom.
De visie van deze Mr. X is voor mij wel een teken dat de marketeer in hem aan het ontwaken is – kortom, hij is op de goede weg! Maar, met alle respect voor de contactcentermanagers onder de lezers: ik vind wel dat zodra het management van het contactcenter bepaalt waar de organisatie zich op moet richten en hoe deze ingericht moet zijn, dit een (op zijn minst intellectueel) failliet van je marketingorganisatie en daarmee feitelijk van je bedrijf is. Ken je plaats en je rol in de organisatie als contactcentermanager en wijs indien nodig anderen in je bedrijf op die van hun. Maar als je daar niet mee kunt leven, dan zit er niets anders op dan marketeer te worden, zoals ik
Hoe aantrekkelijk het mij ook leek om mij achter de mysterieuze titel van “Mister X” te verschuilen, door de vele reacties op mijn post voel ik mij toch geroepen om te reageren en daarmee de comfortabele anonimiteit achter me te laten.
Laat ik beginnen om iedereen te bedanken voor het nemen van de moeite om op mijn post te reageren. Toen ik Wim benaderde, had ik niet verwacht dat dit sentiment onder meer managers leefde. Mijn eerste reactie naar Wim was dan ook “ontzettend gaaf”. Wat kun je blij worden, energie en vertrouwen krijgen als je besloten hebt om een post te laten publiceren waar je je in beginsel wat oncomfortabel bij voelt maar uiteindelijk zoveel mooie reacties oplevert.
Naast de reacties die steun bieden voor mijn visie, zijn de kritische voor mij ook enorm waardevol. Juist deze criticasters zijn de mensen die ik op mijn pad tegenkom. De ‘flaws’ die zij zien in deze visie, zullen mij helpen om tot een evenwichtigere versie te komen waar zoveel mogelijk verschillende stakeholders zich in zullen gaan herkennen en enthousiast van zullen raken.
Ik heb niet de indruk, zoals Mark aangeeft, dat er een slachtofferrol aangenomen wordt. Wel ben ik het met hem eens dat we zelf verantwoordelijk zijn voor de verandering. Om Gandhi te citeren “Be the change you want to see in the world”.
Ik heb wel de behoefte om op elke reactie persoonlijk te reageren dus dat zal ik ook doen.
Nogmaals bedankt en ik hoop dat dit, niet alleen voor mij maar ook voor jullie, het begin is van een beweging waarin de mens – klant en medewerker – centraal komt te staan om daarmee duurzame waarde voor een organisatie te creëren.
De strijd tussen efficiency, toegevoegde waarde en menselijke interactie; ratio versus emotie. De bepalende factor is wat mij betreft de contact center manager zelf. Welke keuze maak jezelf, ben je een customercare- of customerexperiencemanager of manage je gewoon de contacten. Onze branche is in de loop de jaren de moderne lopende band geworden en van het golden moment naar het perfecte proces verschoven. Een proces waarin de mens gelijk is aan fte en calls per uur, het contact een kanaal en aht en de klant in een gespreksformule, noem de naam 3 keer. Sensitiviteit, empathisch vermogen en de oprechte interactie met de unieke klant zijn veel minder een issue De ware kracht van het contactcenter om te opereren als geweten en aanjager te zijn van de customer experience raakt daarmee verloren. Edoch, we doen hetzelf. Het is een illusie om te denken dat de organisatie hier schuld aan heeft. Wij zijn zelf onderdeel van die organisatie, wij maken veelal die keuze. Het is aan ons om richting te geven, toegevoegde waarde te laten zien. We hebben altijd een keuze. Vertaal de stem van de klant, maak het visueel! Maak duidelijk wat het kost aan foutkosten, klanttevredenheid, klantverlies, omzetwaarde enz. 10 of zelfs 30 seconden gesprekstijd leveren echt minder op dan het verminderen van de top klantirritaties. En naar je team.. Simpel geef hun de ruimte voor het unieke gesprek en de ruimte om gesprekspartner in dit verbeteringsproces te zijn. Ambassadeur van het bedrijf, advocaat van de klant en aanjager van de verbeteringen.
Een steun in de rug voor de visie van EJ van de Gronde en een element dat ik in de discussie mis, is de snel toenemende impact van social media. Een niet te onderschatten factor in de veranderingen die wereldwijd gaande zijn; enkele gewezen Arabische leiders kunnen (konden) ervan meepraten.
Klanten delen in toenemende mate hun ervaringen, zowel positief als negatief. Een door ‘buitengewoon’ goede service blij verraste klant wordt ambassadeur en zorgt voor nieuwe klanten. Gratis en voor niets (ok, misschien niet helemaal voor niets want die extra service kost wat extra tijd). Een (naar zijn idee) slecht geholpen en tweetende klant zorgt echter voor imagoschade; denk aan Youp en T-Mobile eind 2010.
Wanneer je het fenomeen social media in de discussie betrekt, hoeft het wellicht helemaal geen discussie meer te zijn?
Het verhaal is herkenbaar. Bedrijven vergeten vaak dat hun eigen mensen ook klanten zijn. Gebruiken jouw mederwerkers het product waar ze ondersteuning op leveren? Wie appelen vaart, die appelen eet. Maak je medewerkers ambassadeurs van je product en stuur je KPI’s aan met een tool als bijvoorbeeld NPS. (Met Net promotor score kan je meten wat je klant van je dienstverlening vind.) Je zal altijd een kosten/service discussie houden.
Drs. In de “weetnietveelkunde”.
Onderstaande schets zal u wellicht herkennen.
Er zijn heel veel mensen die “gestudeerd”hebben en dan bij alles wat ze doen hun titel vermelden zoals bv Drs. Hatsieflatsie. Elke email is voorzien van een handtekening met “Drs. Hatsieflatsie”
-Sidebar-
Iedereen weet, -hoge school In Holland is daar een voorbeeld van-, dat als je bv een half jaar een onderzoek verricht naar het oorzakelijk verband van het wegblijven van de wielewaal t.o.v. de hamsterwoede van bruine eekhoorntjes er een mooi proefschriftje inzit. Mooi gekleurd kaftje erom, heen en hopla.
Conclusie van het onderzoek: er is geen oorzakelijk verband tussen die twee, maar je mag wél Drs voor je naam zetten.
-
In veel gevallen is dat slechts een camouflage voor hun onkunde en gebrek aan empathie en people-skills. Deze mensen begrijpen niet dat de afstand tot hun medewerkers alleen maar groter wordt door zichzelf op een voetstuk te plaatsen. Als klap op de vuurpeil noemen ze hun personeel “de werkvloer”. Hoe denigrerend! Mooie praatjes tijdens een kwartaalbijeenkomst spreken ze hun toehoorders aan met “jullie van de werkvloer”.
The most valuable assett zijn je mensen die in het primaire proces werken!!
Je kan nog zo’n mooi kantoorpand hebben, of een fantastische productiestraat, of bij de overheid werken, zonder mensen en hun gemotiveerde inzet zijn deze z.g. managers helemaal niets.
Het wordt helemaal spannend als er onder hun personeel mensen zitten met een ferme eigen mening. Deze mensen gaan de Drs-jes tegenspreken. Op dat moment gaan de Drs’-jes hun stem verheffen. Ze worden boos en reageren primitief. Of als er bij de vestiging die ze bezoeken geen parkeerplaats voor hem / haar is gereserveerd,… (probeer het maar eens) Op die wijze proberen ze hun tekortkomingen volgens de standaard hiërarchie op te lossen. “Ik ben de baas, klaar uit!”
Ze managen dus niét vanuit hun eigen kracht en kunde, maar vanuit hun macht.
Hun personeel vervreemdt zich steeds verder van hen en uiteindelijk krijgen ze niets meer gedaan. De medewerkers zijn afstandelijk geworden en niet meer gemotiveerd om gepassioneerd hun werkzaamheden te verrichten.
Er zijn ook mensen die al die zelfverheerlijking niet nodig hebben. Kijk maar eens naar de KNO arts of de Oncoloog, of een PLC programmeur! Die onderschrijven gewoon met hun naam en functie:
“Bart Barends, Chirurg.”
Of nog beter: Albert Heijn die afgelopen vrijdag is overleden. In zijn passpoort stond “Albert Heijn, Kruidenier”! Géén CEO, of Ridder in de orde van wat dan ook en al helemaal geen Dr. Hoe wel dat wel is.
Deze mensen geven aan wat ze doen, en niet wat ze zijn. En je raad het al, deze mensen zijn excellent in al hun kunde wat hun vak ook is. Ze hebben alleen geen behoefte om dat in de etalage te moeten zetten.
Wijlen Eckart Wintzen is zo’n mooi voorbeeld.
Heeft vanuit eigen kracht de multinational BSO/Origin weten op te bouwen puur en allen maar door sámen met zijn mensen op 1 afdeling de arbeid te verrichten en samen met zijn mensen te zoeken naar oplossingen voor hún klanten. Bij elke nieuw te openen vestiging deed hij hetzelfde.
Albert Heijn en Gerrit-Jan Heijn deden het precies zo.
Trap dus niet in die valkuil van jezelf “beter” vinden dan een ander. Dit alles heeft puur te maken met hoe je denkt. Hoe je effectief denkt, wel te verstaan. Effectief denken heeft te maken met coaching (van jezelf?) motivatie, samenwerking en doorzettingsvermogen (en hoe eenvoudig dat eigenlijk is…)
Stop the Nonsense, roll up your managerial sleeves and start working.
Met vriendelijk groeten,
Victor.
De e-mail van mister X maakt veel los en dat is goed! Ik moet alleen eerlijk bekennen dat ik hem wel 5 keer gelezen heb en ik nog steeds niet precies weet waar mister X “naar toe wil”. Het is geschreven vanuit een soortement van afhankelijkheid, radeloosheid, éénzijdigheid en ik mis even een duidelijk advies of een pleidooi. Mister X lijkt(!) slachtoffer te zijn en niet te weten of te begrijpen wat de belangen zijn van een onderneming.
Natuurlijk stuurt een onderneming op output en het is voor mij onduidelijk waarom kwaliteit in één adem genoemd wordt met de inputgerichte kant. Ook, en juist, op kwaliteit wordt er bij veel ondernemingen gestuurd op outputvariabelen.
Het lijkt mij evident dat er forser wordt aangestuurd als resultaten onder de maat zijn. Waar blijven we als we dat gaan loslaten? Is de klant hiermee gebaat?
Over het willen scoren van organisaties met bepaalde tooling en/of inrichting. Ja, dat herken ik helaas maar al te goed. Ik kom gelukkig regelmatig organisaties tegen die wel trots zijn op de kwaliteit van de dialoog tussen klant en medewerker en die wel degelijk tooling zien als een middel en niet als een doel op zich.
Dan komt er op een zeker moment iets van een pleidooi maar dan wel eentje van het soort waar iedereen het wel mee eens kan en wil zijn. De interactie van de medewerker met de klant centraal stellen klinkt goed in ieders oren. Er wordt, in dezelfde alinea, gepleit voor een aansturing van de kwalitatieve, inputgerichte kant. Ja, mijn gedachte hierbij was en is dat dit zo’n beetje de core-business is van iedere manager. Coaching op input en beoordelen op output. Met andere woorden, wat wordt hier dan bedoeld? Ik heb een vermoeden (maar dat is invulling van mijn kant) en dat vermoeden is dat de auteur van mening is dat dit te weinig gebeurt!?
Dan de stelling dat medewerkers over het algemeen worden behandeld als infantiel. Een gedurfde uitlating maar goed het is blijkbaar de ervaring van de auteur. Ten aanzien van het opgetekende hier lijkt het mij een aaneenschakeling van open deuren.
Resumerend: het grootste gedeelte van de visie op aansturing van mister X bestaat voor mij uit een persoonlijke samenvatting van een basisboek voor managers en het andere deel is voor mij niet helder. Ik vermoed (= aanname = gevaarlijk) dat de auteur van het artikel zich primair zorgen maakt over de ondermaatse kwaliteit van het callcentermanagement in Nederland. Als dat zo is dan zou het voor mij als lezer prettiger zijn geweest als dit explicieter en meer onomwonden naar voren was gebracht.
Met vriendelijke groet,
Bas Hoogink
Zo’n 15 jaar geleden rolde ik als projectleider/adviseur in het ‘klantcontact’. Na 12 jaar vond ik het mooi geweest. Het was steeds hetzelfde liedje. Sla een tien jaar oud ‘vaktijdschrift’ open, wijzig slechts de datum van een artikel en plaats het opnieuw. Het kan, maar al te vaak!
Ik voelde me als psycholoog vaak een roepende in de woestijn, tussen alle ICT-ers, Marketeers en voorvechters van het zoveelste certificeringssysteem. Mensen die met grote regelmaat ‘doel’ en ‘middel’ verwisselden. Zo groeiden de Balanced Scorecards, Lean Six Sigma en COPC programma’s uit tot het hoogste bereikbare doel. Systemen en processen, daar ging het om. Beheersbaarheid en controle. Het afbakenen van verantwoordelijkheden. En dan niet vanuit het perspectief van de medewerker of de klant, mensen van vlees en bloed die lang niet zo rationeel zijn als we vanuit de mechanische procesbenaderingen denken… En ook niet allemaal even intelligent, dat mag ook wel eens worden gezegd.
Nog steeds zijn de ‘systeemdenkers’ veruit in de meerderheid. Mensen die denken dat je organisaties als entiteit zelf kunt veranderen in plaats van de mensen waaruit die organisatie bestaat. Daarbij bevindt het ‘klantcontactmanagement’ zich in een illuster gezelschap: ook de financiële markt en ons democratisch/politieke systeem piept en kraakt in z’n voegen. Een ‘fout’ in de systemen (processen en procedures) wordt dan beantwoord met de volgende commissie, waakhond of aanscherping van de regels. Want menselijk ‘falen’ (of bewust manipuleren) zou door deze systemen volledig buiten spel gezet kunnen worden.
Dat allerlei systemen, of dat nu CRM (een ICT oplossing???) of COPC is, niet het gewenste resultaat opleveren, heeft te maken met het feit dat mensen mensen zijn. Mensen, waarbij vertrouwen tot stand komt op basis van sociale interactie en niet op basis van een ‘dichtgetimmerd’ systeem. Aan de ‘economische crisis’ en de ‘klantcontact problematiek’ ligt voor een belangrijk deel dezelfde oorzaak ten grondslag: een gebrek aan vertrouwen in het menselijk handelen. Met, paradoxaal genoeg, juist een grotere kans op ‘fouten’. Want mensen die in procedures worden geperst, verliezen een deel van hun autonomie en worden minder kritisch en lui (‘het proces of systeem zal wel goed zijn…’). Om over de invloed op betrokkenheid en passie maar te zwijgen.
Ik ben blij dat het besef dat klantcontact mensenwerk is in steeds bredere kring doordringt (gezien deze discussie). Daar kun je boeken vol over (blijven) schrijven, maar de essentie is ruim tweeduizend jaar geleden ook al eens verkondigd: “Als u niet wilt dat u geschiedt, doet dat ook een ander niet”. Ofwel: behandel mensen als mensen, inspireer en motiveer ze, luister naar ze, accepteer fouten en neem afscheid van elkaar als er geen vertrouwen is (in plaats van een onderzoek naar de oorzaken van het gebrek aan vertrouwen, wat meestal niets oplevert en heel veel kost). Het hoogste doel van ieder mens is immers ‘geluk’ (nu word ik wat filosofisch en ga deze stelling op dit moment ook niet verder toelichten) en niet welvaart, het halen van KPI’s, een hoog salaris of een functie met veel aanzien. Dat zijn allemaal slechts middelen!
In plaats van het ‘kaasschaven’ en wat cosmetische aanpassingen, zou, vanuit mensperspectief, eens wat meer naar het fundament gekeken kunnen worden waarop we de enorme ‘regelhuizen’ hebben gebouwd. Is die wel een gedegen fundament? Was ‘angst’ en het reduceren van risico’s (ter vermijding van angst) niet de belangrijkste drijfveer, waaruit uiteindelijk een onplezierig, latent wantrouwen voortvloeit? En zou dat niet het streven naar een sociale, harmonieuze en beschaafde samenleving moeten zijn, waarin ‘wij’ belangrijker is dan ‘ik’?
Mijn conclusie is dat de kennis over hoe het zou kunnen (en moeten?) er al lang is. Die staat in kilometers literatuur van grote denkers en doeners beschreven. De ‘gap’ tussen de theorie en de weerbarstige praktijk wordt mede veroorzaakt door mensen die al die kennis overdragen aan andere mensen, zonder die zelf in praktijk te brengen. Een (gevaarlijke) aanname van mij is dat het grootste deel van de consultants, projectleiders en managers tot die categorie behoren. ‘Practice what you preach’ kent iedereen, maar wie gelooft oprecht in hetgeen hij/zij predikt? Hoe vaak is het niet ‘u roept, wij draaien’? Mensen die zich houden aan de spelregels die anderen voor hen hebben bedacht, in plaats van leiderschap te vertonen en verantwoordelijkheid te nemen? Hoe vaak zeggen externen ‘nee’ tegen een opdrachtgever of is zelfs maar kritisch? Die (korte termijn commerciële) houding heeft ‘systemen’ in stand gehouden die nu steeds harder kraken en piepen.
‘Bloemen bij de finish’, riepen we in de tijd, lang geleden, dat ik zelf werkzaam was bij Coniche (een mooie tijd, waarin ik veel heb geleerd en waardoor ik nu tot voornoemde inzichten kon komen). De finish, het volharden in het procesmatig systeemdenken met een gebrek aan empathie, komt in rap tempo dichterbij (net als bij het financiële systeem en het democratisch systeem). En dan volgen er wellicht bloemen: een bevrijding met nieuwe inzichten, een nieuw paradigma, een nieuw fundament. Hoe we daar komen? Voor inspiratie en een klein stapje in die richting zie: http://bit.ly/vug0MC
Eenieder vast een inspirerend en gezond 2012 toegewenst!
[...] vorige blogpost, e-mail van een contactcenter manager , heeft veel discussie losgemaakt. Het blijkt een gevoelige snaar te hebben geraakt in [...]
Beste Wim,
Ben wat laat met reageren. Maar wordt altijd blij als ik dit soort berichten lees. De mail is volkomen herkenbaar. Zelf ben ik trots op de successen die ik ooit met mijn Orange collega’s heb gerealiseerd, omdat Orange deze manier van denken volledig naleefde. Teveel contact center managers managen vanuit rapportages en zijn goed in workarounds. Wanneer we er niet in slagen om er toe te doen voor klanten dan neemt de klant een andere leverancier zodra hij de kans krijgt. Mijn boek Bewust Willen Leren Doen dat ik ooit schreef zette supervisors, trainers en managers op voorsprong met deze gedachte.
Bedrijven die vandaag moeilijk te overtuigen zijn om anders naar hun business te kijken dan zoals boven beschreven zullen straks last hebben van de “economische tegenwind”. In werkelijkheid is dit niet meer dan een belemmerende overtuiging om anders te gaan werken met mensen die van levens belang zijn voor klant en organisatie.
Ik hoor graag de naam van de brief schrijver. Dat soort mensen heb ik graag in mijn netwerk.
Veel is al gezegd in de reacties. Het is denk ik goed is om te begrijpen hoe elke visie (kernwaarden, kwaliteiten, doel & bestaansrecht) tot stand komt, en in te zien hoe het zijn nut bewijst.
Op directie-niveau zitten vaak rationalisten, managers die processen beheren en afgerekend worden op concrete resultaten. Het betoog van Mr. X sluit meer aan op een persoon die snapt dat het publiek voor minimaal de helft bestaat uit mensen die hun keuze baseren op “gevoel”.
Daar waar de directie puur een rol ziet voor informatie verstrekken als primaire taak voor een call center, en vooral productmarketing en status als strategie inzet voor retentie en tevredenheid, ziet Mr. X met ogenschijnlijk leiderschap kwaliteiten customer service als gedrag om het publiek te raken en een relatie op te bouwen. Daar waar de directie denkt in modellen, en een goed gemiddelde op hun rapportage wil noteren, benaderd Mr. X elk individu apart om loyaliteit te realiseren.
Uiteindelijk zijn we allemaal mensen, en bezigt de overgrote meerderheid zich met datgeen wat in zijn/ haar confortzone ligt en excelleert men daarmee het gemakkelijkst naar het te bereiken doel. De kunst in een gesprek is m.i. dan ook niet mensen te overtuigen van je visie, maar laten zien dat je naast je complementaire vaardigheden ook managebaar blijft. Voor beide visies is immers een doelgroep te vinden binnen het (potentiele) klantenbestand van een bedrijf.